企业赚钱的惟一途径是留住顾客。然而，多数企业对获得一个顾客需花的成本毫无所知。只有掌握“获得顾客成本”概念，企业才会努力留住顾客。

　　要留住顾客，就必须让他们满意。因此营销经理的职责就是保证让顾客满意。以下两个数字决定了营销经理的工作重点：

　　·80%的销售额来自现有顾客。

　　·60%的新顾客来自现有顾客的推荐。

　　多数企业存在的问题是对获得一个顾客需花费的成本毫无所知。如果一个企业不应用“获得顾客成本”概念，它也不会努力去留住顾客。

　　顾客的终身价值

据报道，《财富》杂志（Fortune）500大企业中，有一半不知道获得一个新顾客或销售一种产品的成本是多少，也不清楚一个顾客的终身价值。下面的例子表明获得顾客成本和顾客终身价值是如何相互作用的：我过去常常通过直邮向银行顾客推销定期寿险，获得顾客成本是257美元，月均利润为9美元。如果顾客购买寿险的时间不超过29个月（257/9），我们甚至连获得顾客成本都收不回来。这是我们首先要考虑的因素。实际上，顾客一般购买42个月的寿险。这意味着每个顾客带给我们的利润是121美元（42X9=257）。

　　有一段时间，我的上司坚持要做电视广告。经过仔细计算，我们发现如此做的话，我们的获得顾客成本会一下猛增到每位顾客723美元，比我们顾客的终身价值高出345美元。那次尝试过后我们不再使用电视广告。

　　在另一时期，由于通货膨胀，我们的顾客只购买34个月的寿险。虽然只减少8个月，但我们的赢利却从121美元降到49美元。造成的结果是，顾客购买寿险的时间虽然仅缩短19%，却使我们的利润减少60%。在那个低谷时期，我们开展了一场提高顾客满意度活动。很快顾客购买我们寿险的时间增加到53个月，利润从每位顾客49美元上升到220美元，剧增349%。

　　上述例子中，顾客数量的波动因受通货膨胀影响是反常的。但有些专家称，留住顾客的比率上升5%，企业的利润可增加25%，Harvard Business Review（哈佛商业评论）认为增加100%，而Business Week（商业周刊）则认定为140%。

　　区别对待

营销经理的责任是确保留住顾客。如果能留住顾客，更好的销售、新顾客和更高利润就会随之而来。因此，顾客持有率和顾客更新的统计数据应当成为衡量营销经理工作的尺度。

　　当然，这一衡量尺度不应千篇一律，而应该是针对每个顾客群、产品、地域范围及企业所看重的其它细分市场的比率。顾客各不相同，所以你提供给他们的服务也应因人而异，因为他们对你并不都具有同样价值。

　　不幸的是，企业给顾客提供何种服务的决策依据就是没有考虑到顾客的终身价值。由于最好的服务提供给错误的对象，结果使企业代价不菲。

　　对你的顾客和服务进行细分。过去，销售人员常用一张3X4英寸见方的卡片来记录每位顾客的情况，并根据顾客的重要性在卡片上标注字母A、B、C。以同样的方法给你的顾客分类。将服务重点放在对你特别重要的A类顾客身上，尤其是要面对面接触的顾客。B类顾客应给予正常的关注。C类顾客所受到的服务应该最少。要鼓起勇气将其余顾客打发掉，让他们付不同的费率或接受低规格服务。

　　只是时间问题

企业的服务分为计划性和非计划性两类。前者意味着你只需要对程序、表格、计划和交流方式稍做修改，后者则要求对顾客产生的需求做出反应。不过，后者的成本要高得多，因为这意味着企业要拥有额外的资源来响应顾客提出的需求。但你不能弃之不理，因为顾客常常会产生企业意想不到的需求。

　　计划性服务有些是程序化的，有些则是交流性的。要保证顾客满意度，最经济的方法是设计满足顾客需求的程序。这意味着企业只需对表格设计、程序和要求略加调整。长远来看，这是削减成本、提高顾客满意度最节省成本的方法。但是，由于有前端成本、计划和协调因素，这种方法也是最容易受到抵制的。

　　其次是交流，包括采用小册子、标牌、新闻稿和直邮等。它要求找出通过向顾客解释便能使顾客满意的需求。由于所有顾客都需要关心，你的交流策略必须使你以较低的成本来服务顾客，单靠好的表格或程序并不能做到这点。

　　交流还能使你告诉顾客如何从你的服务中受益。与此同样重要的是，你采用何种方式告诉顾客什么服务你不能提供，并推荐相应替代方案。顾客是精明的。如果他们了解到你的问题所在，就会另找途径来满足自己。掌握丰富信息的顾客才是忠诚顾客。

　　非计划性服务需要电话中心、个人服务中心及受过良好培训的员工。它所存在的困难在于常常需要变更已做成的交易。这就要打断原本计划好的工作流程，以修整记录和做特殊处理。因此，造成非计划性服务如此昂贵的原因不是顾客服务中心的成本，而是后勤工作成本。

　　如果你具有最新的获得顾客成本和顾客终身价值的信息，你会马上意识到你的成功取决于顾客满意度。这是轻松提高利润的惟一途径。